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抚州市城建集团：以人才建设为集团蓄力
发布时间：
2024-03-28 12:11
国之竞争，在于贤能；企业兴盛，系于人才。近年来，抚州市城建集团始终坚持党管人才原则，持续推进“人才强企”战略，全面实施人才机制改革，为集团壮大发展提供强有力的人才支撑。集团现有29家子公司，在册职工1133人，其中博士1人、硕士70人，正高7人、副高157人，一级注册建筑师、注册土木工程师等各类持证专业人才400余人。2023年，抚州市城建集团迈进江西企业100强榜单。
01扛起党建“引领旗”，拓宽人才引进“蓄水池”
一是坚持高位推进。在抚州市委、市政府主要领导关心下在抚州市城建集团开展人才引进试点，市委人才办、市人社局、市国资委帮助提供人才引进后的住房、户籍、子女读书、社会保障等优惠政策，展示市委、市政府对国企引进人才的重视和热情。二是坚持党管人才。集团党委书记担负起统筹管政策、管协调、管服务的职责，并成立引才工作领导小组；集团党委成员分4个小组先后50余次深入一线摸排企业人才需求，出台《抚州市城建集团“人才强企”战略三年规划》，将每年人才工作的重点任务细化成具体项目、具体目标。三是打通引才渠道。面向机关单位引才，获市政府抄告单特批，从省、市、县机关单位引进专家型博士1名、创新科技人才18名、高素质企业管理人才2名；面向高等院校选才，每年校园招聘，优选双一流高校毕业生38名（其中硕士21名）；面向社会层面招才，参加市人社局组织的国企社招，引进有成熟管理经验的各类专业人才82名（其中硕士20名）。
02 打出故土“乡情牌”，抛出人才齐聚“橄榄枝”
一是做好“乡情”文章。在集团官网、微信公众号、高校就业网、省市新闻媒体等持续发布体现集团文化特色的《邀贤书》《集团宣传册》，宣传五大主责主业，吸引各类优秀本土人才回归故里、回报桑梓。二是架起“回乡”桥梁。运用“才子之乡”各类学校资源，与中南大学、武汉理工等20余所双一流高校建立江西校友会长期合作，与同济大学、江西财大等11所双一流高校构建产教融合平台，与临川一中、抚州一中等建立优秀学子建筑类高校录取名录；运用集团现有人才的乡贤群资源，党委书记带领班子成员、子公司负责人持续在春节、清明、中秋等传统节日邀请各类建筑专业人才回乡考察，形成了“才子归巢”的聚集效应。三是谱就“共情”愿景。向引进人才描绘抚州“综合发展实力、优秀教育资源、幸福生活指数、解决思乡之情”的美好蓝图，并依据每一位人才的专业知识、工作经历、性格特征、个人意愿等安排就业，使岗位和人才相互匹配。如引进郑永阳博士并任命为总工程师兼任公路设计院总经理，成立“博士工作站”“总工办”，负责组建设计总院。
03创新校招“新路径”，耕细人才落地“暖心田”
一是用心做足校招前期工作。每次校招前三个月，在全国高校就业网发布《邀贤书》和岗位需求；前一个月拿出校招方案，制定详细工作安排表；校招前半个月，印制《集团宣传册》1000册，针对武汉、长沙、南昌双一流高校印刷特色宣传单各2000份，选择20名校园宣传大使精准发放给目标毕业生；校招前一周，找准各高校江西校友会、专业辅导员、研究生导师，在校友群、校园就业APP、年级毕业群广发招聘信息。二是用力做好校招现场工作。每年两次抽调各部门、各子公司工作人员成立三个校招专班，设计专场校招宣讲会，发放集团宣传册、招聘手册、播放集团宣传片，由集团校友中层干部进行PPT宣讲，党委书记及班子成员亲自上场宣介烘托“惜才爱才”气氛，当场开展初步面试、复试，从中选优。仅2023年的春招和秋招，就有50名毕业生签署了加入集团初步意向书。三是用情做实校招跟进工作。由分管副总、董事会秘书担任“沟通使者”，每年的五一节和元旦，集团会分两批，每批邀请20余名优秀毕业生参加三天详细行程安排的来抚入企交流。党委书记亲自做向导，带领学子们进公司、进项目、进校园、逛抚州，通过面对面沟通，倾听学子心声，让学子们坚定选择城建集团。
04搭建锻造“大熔炉”，打造人才培育“孵化器“
一是强化素质培训。组织各级管理人员学习贯通国内知名国企管理者管理理念，采取“因人而异、分类管理”模式，开展针对性的人才培育计划20余次，先后组织了财务管理、人力资源、综合管理、安全生产、职称申报、法务合规等培训76场，增强人才对集团的认同感、融入感和归属感。二是强化交流锻炼。将交流锻炼作为干部培养的重要方式，集团与子公司互换交流跟班学习120余人次，选派优秀人才到央企、省企、市政府办、市委组织部等机关单位跟班学习36人；加大驻村帮扶力度，接连选派2名优秀干部前往乡村振兴一线锻炼。三是强化帮带培养。树立“为国育才”的大格局，按照“签约一个、培养一个、成才一个”的目标，选聘导师20人与39名基础好、成长性好的青年员工缔结师徒关系，加上团市委每年派20名实习大学生来集团跟班学习，通过实施“名师带高徒”、创新建立青年人才党支部、开展董事长茶话会、新员工交流分享会，倡导“爱劳动、爱运动、爱学习”人生理念，形成了好学上进、唯恐落后的“城建零班”氛围。
05优化政策“全套餐”，构筑人才留用“新高地”
一是健全人才成长机制，以事业留人。出台《中层管理人员使用办法》《技术职业资格管理办法》等系列管理性制度，实行管理、专业双轨晋升模式。集团拿出35个中层管理岗位竞聘，重用提拔了8名优秀“90后”年轻干部，让管理人才干事有舞台、发展有空间；鼓励所有员工勤学习、多取证、多评级，促其成为行家里手，并给予薪酬提级。二是完善人才考核机制，以待遇留人。修订《绩效考核管理机制》《薪酬管理制度》等系列规范性制度，构建以德、能、勤、绩、廉为导向的人才考核体系，实行全员年度PPT述职“末位淘汰”，考核覆盖率达100%。每年初，对集团本部和子公司各级管理人员共90人进行述职考核，并根据考核结果科学谋定全年集团全局性用人规划；在建筑服务类子公司，大刀阔斧裁剪非生产性部门，工资总额分配倾向一线人员；整合重组5家同质类施工子公司，拿出26个中层及员工岗位内部公开竞聘，拉开薪酬差距，淘汰不适岗人员20名。三是建立人才关爱机制，以情感留人。出台《人才引进管理暂行办法》《人才公寓使用管理办法》等，用高礼遇、大诚意服务人才。如外地人才可提供拎包入住、舒适优质的人才公寓；党委定期开展人才廉政家访，掌握人才思想动态和生活状况；国庆、春节照顾外地人才，只安排本地人值班值守；外地人才节假日未能回家，由集团党委成员邀请参加公司或家宴；实施“团圆计划”，已帮助10对两地分居夫妻实现家庭团聚。
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